LEDERGRUPPER SOM SVIKTER

ledergrupper-som-svikter_ny

”Huleboerhjernen” vår lurer oss til å gjøre mange feil som bidrar til at mer enn halvparten av de viktigste beslutningene våre går galt. Men hva skjer når vi deltar i ledergrupper, styregrupper, prosjektteam og andre grupper? Tenker flere hoder bedre enn ett? Retter disse gruppene opp i de individuelle feilene våre? Svaret er dessverre  nei! Feilene blir faktisk forsterket og grupper ender ofte opp med dårligere beslutninger enn enkeltpersoner. Vi ser nærmere på hvorfor og på hva vi kan gjøre med det.

Jeg synes det er en god idé å sette i gang dette prosjektet, og foreslår at vi går raskt videre nå, med mindre noen har innspill? Ledergruppen sitter i møte  og sjefen har nettopp tonet flagg. Truls er ny i ledergruppen og holder tett. Selv om han har noen unike erfaringer fra bedriften han nettopp kom fra. Nå har sjefen sagt sitt  og de andre i ledergruppen ser ut til å være enige, tenker han, dessuten er jeg helt fersk her. Vi gjorde jo dette på en litt annen måte der jeg kommer fra, men det virker som denne gjengen vet hva de gjør.  Og jeg har ikke det minste lyst til å blamere meg nå i starten. Best å ha opparbeidet litt goodwill først…

Hvordan virker hjernen når vi moderne mennesker skal ta et valg? Baserer vi valgene på magefølelsen eller på grundig tankevirksomhet? Litt forenklet kan vi si at vi tenker med to systemer, system 1 og system 2. Det første er lynraskt, intuitivt og følelsesdrevet. System 2 er langt mer langsomt, logisk og oppmerksomhetskrevende. Begge er nødvendige og sammen er de uslåelige.

Syltetøy eller kaviar på skiva? Buss eller tog til jobb i dag? Skummel skikkelse – jeg stikker av! System 1 er hverdagshelten som forenkler verden rundt oss slik at vi kan ta kjappe valg med minimal innsats. Det virker bra for de enkle hverdagsvalgene våre, og kan få oss raskt ut av kinkige situasjoner, men det har også mange svakheter.

Blant annet kjører system 1 en temmelig røff forenklingsstrategi hvor vi automatisk bytter ut vanskelige spørsmål, som for eksempel: Hvordan har det gått med andre i lignende situasjoner? eller: Hva sier statistikken om dette? med lette spørsmål som: Liker jeg dette, eller ikke? Denne kjappe og intuitive forenklingsstrategien gjør at system 1 er nesten helt ute av stand til å ta komplekse beslutninger. Og mange av våre viktige beslutninger er jo nettopp det. Komplekse.

System 1 har en røff forenklingsstrategi hvor vi automatisk bytter ut vanskelige spørsmål med lette spørsmål.

Når vi står overfor sammensatte, krevende valgsituasjoner, er imidlertid system 2 fullstendig overlegent. Likevel har vi en tendens til å bruke system 1, selv når vi burde brukt system 2. Hvorfor? Jo, fordi det er helautomatisk og faller lekende lett for oss, mens system 2 ligner mer på en smart, lat kompis som trenger et spark bak for å hjelpe oss med den store hjernen sin. Og når system 1 får lov til å bestemme alene på denne måten, trekkes vi mot sterkt forenklede valg basert på et snevert bilde av situasjonen. Når vi skal ta valg, fører det til at vi gjør en lang rekke feil som både kan være dumme og farlige. Omfattende forskning viser at så mye som 51% av de viktige beslutningene våre skjærer seg. Men fordi tankeprosessen går automatisk og uanstrengt, kjennes forståelsen vår likevel behagelig komplett. Det kan med andre ord føles helt rett å ta feil.

Men hva med grupper? Hva skjer når vi tar med oss de individuelle system1-feilene våre inn i ledergruppen, styret eller i prosjektteamet? Poenget med grupper er jo at vi snakker med hverandre og ender opp med klokere beslutninger enn enkeltpersoner. Men har gruppediskusjoner faktisk den effekten? I eksempelet ovenfor, tenker nykommeren Truls kjapt og feilaktig at: ”De vet sikkert hva de snakker om.” Men gjør de det? Vet ledergruppen bedre? Retter grupper vanligvis opp enkeltindividenes feil?

Svaret er at, nei det gjør de ikke! De individuelle feilene blir med videre inn i gruppene. Der forsterkes de og mer enn ofte ender grupper opp med dårligere resultater enn enkeltpersoner. Dette er en viktig nøkkel til mange av feilene som begås av bedrifter, myndigheter og ellers i dagliglivet. I grupper har system 1 rett og slett mye makt.

I grupper forsterkes de individuelle system 1-feilene og gruppene ender ofte opp med dårligere resultater enn enkeltpersoner.

For å forstå hvorfor individuelle feil skyter fart når vi er flere, må vi kikke på to typer påvirkning folk opplever i gruppene. Tenk deg nå at du deltar i en gruppe – og at medlemmene i denne gruppen har en tendens til å gjøre noen spesifikke feil. Tar du tak i dem? Kanskje tenker du heller: Hvis de fleste gjør den samme feilen, er det kanskje ikke feil i det hele tatt? I boken ”Klokere” forteller forskerne Sunstein og Hastie at det finnes to typer påvirkning som gjør at vi demper oss når vi deltar i gruppearbeid.

Den første årsaken til at folk kan tie, har å gjøre med den informasjonen som ligger i det andre sier og gjør. Hvis de fleste i gruppen mener at noe er sant, har du grunn til å tro at det faktisk er sant. Informasjonspresset fra gruppen er sterkt nok til å trumfe dine personlige signaler.

Den andre typen påvirkning er sosialt press. De som motsier den dominerende posisjonen i gruppen, risikerer en form for misbilligelse som gjør at andre får mindre tillit til dem og de blir mindre likt og respektert.

Disse to typene påvirkning gjør at grupper støter på fire separate problemer som ofte ligger bak ukloke gruppebeslutninger:

 

FORSTERKING AV FEIL

Hverdagshelten system1 tar mentale snarveier og har flere skjevheter i måten å tenke på. Det fører til at vi gjør en rekke feil når vi skal vurdere fakta, muligheter og løsninger. Vi tar med ”søppel» inn i beslutningsprosessen og risikerer ”søppel ut”:

Når vi skal vurdere hvor sannsynlig vi tror noe er, for eksempel hvor bra en søker til en stilling kommer å gjøre det, bruker vi ofte en mental snarvei kalt tilgjengelighet. Vi tar avgjørelser ut fra hvilke eksempler som dukker opp i hodet først. Tenk deg at du skal ansette en ny person i bedriften din og at kandidaten du har foran deg minner deg om en tidligere ansatt som mislyktes: ”Nei, husker du ham du? Vi så jo hvordan det gikk”. Dette er en åpenbar, men farlig og svært vanlig feilslutning.

En annen snarvei vi også bruker når vi vurderer sannsynlighet, kalles representativitet, og handler om hvor mye noe ligner på noe annet. Hvis du synes at en jobbkandidat «ser ut som» en god administrerende direktør, kan den oppfatningen i stor grad påvirke dømmekraften din. Dette er blant annet et grunnlag for stereotypisk tenkning.

Hvis du synes at en jobbkandidat «ser ut som» en god administrerende direktør, kan den oppfatningen i stor grad påvirke dømmekraften din.

Vi mennesker har til enhver tid et svært snevert bilde av virkeligheten, fordi oppmerksomhetens lysstråle kun rammer inn en del av den. Et utsnitt. Det som faller innenfor lyskjeglen, ser vi lett. Alt annet blir liggende i mørket utenfor tankerammen. I boken ”En God Beslutning” har jeg kalt dette fenomenet lommelykteffekten. Beslutningene vi tar påvirkes av hvordan vi legger fram og vinkler problemstillingen. En og samme beslutning kan formuleres som for eksempel: Hva går vi glipp av? Eller: Hva oppnår vi? Formuleringer som den første har vist seg å påvirke risikoviljen vår annerledes enn den andre. Forskning har dessuten vist at grupper kan bli enda sterkere farget av ett slikt perspektiv på problemet enn enkeltpersoner.

Lommelykteffekten: Beslutningene vi tar påvirkes av hvordan vi legger fram og vinkler problemstillingen.

”90% av alle sjåfører mener de er tryggere enn gjennomsnittsjåføren” Som beslutningstakere gjør system1 oss til skråsikre optimister. De fleste av oss tror at våre egne prognoser er en god del bedre enn de egentlig er – og at beslutningene vi tar har større mulighet til å klare seg enn de faktisk har. Forskning viser at vi blir overrasket langt oftere enn sikkerheten vår tilsier. Disse fenomenene bidrar til planleggingssvikt i megaklassen. Alt fra små prosjekter som semesteroppgaver, til store som OL-stadion i Sotsji, Mongstad eller nytt nasjonalbibliotek, overskrider budsjettene og tar mye lengre tid enn planlagt. Og hvis det viser seg at vi er på vei til å mislykkes, har vi en tendens til å øke innsatsen, i stedet for bare å slutte mens leken er god. Særlig foruroligende er det at grupper har enda større sannsynlighet for å gå i disse fellene enn enkeltindivider.

De fleste av oss tror at beslutningene vi tar har større mulighet til å klare seg enn de faktisk har.

Hovedpoenget er at de individuelle system1-feilene våre ikke blir korrigert på gruppenivået. De individuelle feilene blir reprodusert i gruppene. I mange gruppebeslutninger blir de også forsterket, slik at prosessen kan beskrives som «litt søppel inn – mye søppel ut».

FLOKKMENTALITET

 Tilbake til Truls ledergruppe igjen, er de i ferd med å avgjøre om et nytt prosjekt skal settes i gang og gruppemedlemmene formidler synspunktene sine en etter en. Hvert av medlemmene har personlig informasjon om hva som bør gjøres, men hver av dem tar også hensyn til de andres synspunkter. Truls kan overveie muligheten for at Kari og Petter gjorde uavhengige vurderinger og ikke bare var enig med sjefen. Men i det virkelige livet er det ikke mange som ser hen til denne muligheten for at folk følger opp andres ytringer Mange tror feilaktig at hvis to eller flere mener noe, har hver av dem kommet frem til dette ståstedet på egen hånd.

Forskerne har lenge visst at feil kan forsterkes i grupper hvis gruppemedlemmene påvirker hverandre. Menneskedyret er i hovedsak sosialt og hjernen vår er bygget slik at vi imiterer andre mennesker og synkroniserer oss med dem fra fødselen av. En følge av dette er vår tendens til flokkmentalitet

Flokkmentaliteten vår bidrar videre til et veldokumentert fenomen kalt kaskadeeffekt: Gruppens diskusjoner konsentrerer seg omkring og spinner videre på den første ideen som legges frem. Resten av diskusjonen domineres så av assosiasjonene til det som ble sagt først. Resultatet er at gruppemedlemmene får tunnelsyn og opplever det som ubehagelig å si noe annet enn det flertallet er opptatt av. Forskning har vist at disse mekanismene kan fordreie alt fra juryinnstillinger til ledergruppers tro på hvilke produkter markedet vil ha.

Flokkmentaliteten vår bidrar videre til et veldokumentert fenomen kalt kaskadeeffekt: Gruppens diskusjoner konsentrerer seg om og spinner videre på den første ideen som legges frem.

Vi skiller gjerne mellom informasjonskaskader og omdømmekaskader. I den første får tidlig informasjon, rett eller gal, avgjørende betydning for gruppens konklusjoner. I omdømmekaskader derimot, vet gruppemedlemmene ofte hva som er riktig. Men likevel forsøker de å være ”politisk korrekte” og de går med på det samme som resten av gruppen for å opprettholde et godt omdømme hos de andre. Resultatet er at gruppen ikke får tilgang til viktig informasjon og at den ofte tar dårlige beslutninger.

POLARISERING

Som om ikke flokkmentalitet er nok, finner forskere nær sammenheng mellom kaskadeeffekter og gruppepolarisering, hvor medlemmene i en gruppe som diskuterer tar en mer ekstrem versjon av posisjonen de hadde før diskusjonen. I et eksperiment som illustrerer denne polariseringen, rekrutterte forskerne deltakere fra to amerikanske byer. Jeg kaller dem Venstrevik, med liberalt politisk flertall – og Høyrestad som i hovedsak er konservativt.  Deltakerne ble delt inn i små grupper på seks personer fra samme by, som skulle ta for seg tre av de største temaene på denne tiden: klimaendringer, kvotering og partnerskap mellom to av samme kjønn. Deltakerne skulle først registrere synet sitt individuelt, og så diskutere for å nå en gruppebeslutning. Etterpå ble de individuelle synspunktene målt på nytt.

Gruppediskusjonen hadde tre effekter. Gruppene ble mer ekstreme i retningen de allerede helte mot. Diskusjonen økte dessuten konsensus i gruppene – og reduserte det interne meningsmangfoldet betydelig. I tillegg økte avstanden mellom liberale Venstrevik og konservative Høyrevik kraftig.

Gruppediskusjonen hadde tre effekter. Gruppene ble mer ekstreme i retningen de allerede helte mot.

Fenomenet er dokumentert i hundrevis av studier på tvers av nasjoner og har et spesielt stort omfang i grupper med likesinnede.

 

SKJULTE PROFILER OG DET ALLE VET

I grupper liker vi å snakke om det alle vet, i stedet for å nyansere oss. Poenget kommer tydelig frem i følgende eksperiment: CV-en til tre kandidater som søkte på stillingen som markedssjef ble forelagt for grupper på tre forsøkspersoner. Forskerne beskrev kandidatenes egenskaper slik at den ene søkeren åpenbart var den beste for jobben. Så fikk forsøkspersonene utlevert ulike deler av informasjonen fra CV-ene, slik at hver enkelt bare satt med en del av den helheten. Gruppene kunne imidlertid finne den beste kandidaten hvis de kunne se og vurdere all tilgjengelig informasjon. Forskerne bekreftet dette ved å lage kontrollgrupper der alle forsøkspersonene fikk fullstendig informasjon. Disse gruppene valgte konstant den beste kandidaten.

Hva fant forskerne? Nesten ingen av gruppene som diskuterte ansettelsen klarte å velge rett kandidat. Grunnen var at gruppemedlemmene ikke delte informasjon som måtte til for å velge riktig. Tvert imot hadde de en tendens til bare å dele positiv informasjon om vinnerkandidaten og negativ informasjon om taperkandidatene. Negativ informasjon om vinneren og positiv informasjon om taperne ble undertrykt.

Hva er det som foregår her? Når grupper skal ta beslutninger, snakker de uforholdsmessig mye om det alle vet. De som snakker annerledes eller har opplysninger som strider mot gruppens oppfatninger, lar ofte være å dele synspunktene sine og venter med å delta i diskusjonen. Man vegrer seg mot å si noe man tror kan oppfattes som avvikende eller upopulært. Gruppekonsensus er avgjørende.

Når grupper skal ta beslutninger, snakker de uforholdsmessig mye om det alle vet.

Forståelsen gruppen faktisk kunne ha oppnådd, men ikke får til – kalles skjulte profiler. Disse er et produkt av allment-kjent-effekten, og poenget er at informasjonen som alle i gruppen har får mye større påvirkning på gruppens vurderinger enn informasjon som bare én eller noen få sitter med. Dette skjer også når unik informasjon fra enkeltpersoner åpenbart burde ha fått gruppen til å skifte mening.

Dessverre viser et stort antall studier at, selv når gruppen sitter med rikelig med informasjon, er dette begredelige resultatet svært sannsynlig. Forskning på reelle ansettelsesprosesser viser for eksempel at toppledere la uforholdsmessig stor effekt på felles informasjon og tilsvarende liten vekt på verdifull kunnskap som bare én eller noen få personer hadde. Resultatet ble at topplederne tok elendige beslutninger fordi de ikke brukte verdifull informasjon som kollegene i ledergruppen deres hadde.

NOEN LØSNINGER

Problemene vi har sett nærmere på, svekker kommunikasjonen i gruppene og bidrar til at noen opplysninger blir vurdert feil, mens andre ikke kommer i betraktning i det hele tatt. Det finnes imidlertid noen praktiske råd som kan bidra til at grupper tar klokere beslutninger.

Ta vare på Ludvig

Bekymrede mennesker kan fort smadre kaskader og annen farlig enighet i grupper. Dette fordi de ofte stiller skeptiske spørsmål som tvinger oss til å tenke oss om. Alle grupper trenger folk som lurer på: Hvorfor er så mange som synes det samme om dette vanskelige spørsmålet? Kan det være at vi tar feil? Har vi tenkt på grunnene til at dette kan skjære seg?

For ledere som virkelig ønsker å ta gode beslutninger, er en Ludvig et uunnværlig korrektiv.

For ledere som virkelig ønsker å ta gode beslutninger, er en Ludvig et uunnværlig korrektiv, både til overoptimistiske Solan Gundersen, og til ledergruppen din. Men i de fleste grupper kan vi ikke regne med Ludvigs selvoppofrelse. Gruppenormene innebærer ofte at det er farlig eller ugunstig å uttrykke tvil. Derfor må du som leder få frem varierte meninger ved å spørre aktivt etter pessimistens tvil i viktige beslutningsprosesser.

Del beslutningsprosessen i to

Allerede i 1967 beskrev Psykologen J.P. Guilford to forskjellige måter å tenke på, som passer til ulike faser av beslutningsprosessen. Divergent, eller avvikende tenkning bruker du når du skal tenke åpent, nytt, kreativt og søke etter ideer til løsninger. Konvergent eller sammenløpende tenkning derimot, er best nå du skal evaluere ideene du har funnet kritisk for  å velge den beste av dem. Nyere forskning tyder på at det er klokt å skille beslutningsprosessen skarpt i to trinn som reflekterer disse to tenkemåtene: først søk og identifikasjon av ideer (divergent tenkning) og deretter valg av løsninger (konvergent tenkning). I boken «En God Beslutning» gir jeg en grundig beskrivelse av noen praktiske teknikker til begge disse trinnene. Hovedpoenget her er at du faktisk må oppdage noen gode muligheter før du kan velge dem. Derfor må den kritiske tenkningen utsettes til du har funnet et antall nye ideer å arbeide videre med.

Nyere forskning tyder på at det er klokt å skille beslutningsprosessen skarpt i to trinn: først divergent tenkning og deretter konvergent tenkning.

Leder, demp deg og etterlys kritiske blikk

Ledere og andre høystatusmedlemmer i grupper er ofte ivrige med å dele informasjonen de har – og ordene deres veier tungt. Resultatet er at folk med mindre status i gruppen demper seg tilsvarende. Ønsker du som leder å skape et klima for mangfoldig tenkning? Da kan du gjøre gruppen en stor tjeneste ved å vise tydelig at du gjerne vil høre informasjon som er unik for den enkelte og vent med ditt eget til slutt.

Husk at høyt presterende grupper ser meningsbrytning og dissens som en reell kvalitet – og tar gjerne en skikkelig kamp med jevne mellomrom. Som leder kan du bidra til langt færre skjulte profiler og høyere kvalitet på beslutningene hvis du oppmuntrer gruppen til å formidle informasjon som peker i en annen retning enn det gruppen heller mot.

Høyt presterende grupper ser meningsbrytning og dissens som en reell kvalitet.

 Tilordne roller

En rekke eksperimenter viser at dersom en gruppe er sammensatt av folk med klare roller som alle medlemmene kjenner til og verdsetter, er det også langt større sjanse for at gruppen som en helhet får tilgang til den informasjonen hvert enkelt medlem faktisk sitter inne med. I praksis betyr dette at er du leder og ønsker at gruppen får tilgang til det hvert enkelt medlem vet og kan, bør du informere alle gruppemedlemmene før diskusjonen om at alle er ulike og har ulik, viktig og relevant informasjon å bidra med. Dermed kommer den individuelle informasjonen bedre frem i lyset.

Djevelens advokat og avkreftende spørsmål

En motgift mot farlig enighet i gruppediskusjoner, er å bruke en «djevelens advokat», som inntar et annet standpunkt for å skape kritisk motvekt i diskusjonen. Skal denne rollen som gruppens gode hjelper bli mer enn bare en overfladisk øvelse, må dissidenten faktisk mene det hun driver med og gå reelt inn for å finne motargumenter med kvalitet. Som leder bør du så stille avkreftende spørsmål formulert for å gjendrive det du – eller andre – tror er sant. Dette kan være utrolig effektivt. Forestill deg at alternativet dere vurderer i gruppen akkurat nå viser seg å bli et kjempedårlig valg i virkeligheten. Hvor kan dere gå for å lete etter tegn og bevis på det? Hovedpoenget i begge tilnærmingene er å fremme en kultur i gruppen der reell dissens praktiseres og verdsettes.  

Som leder bør du så stille avkreftende spørsmål formulert for å gjendrive det du – eller andre – tror er sant.

Sving lommelykta – bytt perspektiv

Når vi vurderer en problemstilling, er vi ofte bundet av perspektivet vi hadde da vi begynte. Vi får da med oss en snever forståelse og ser tilsvarende få muligheter. I boken «En God Beslutning» har jeg kalt dette lommelykteffekten. En måte å løse dette på, kan være at gruppen ser saken gjennom flere ulike «perspektivbriller» før den bestemmer seg for hva problemet og situasjonen egentlig er. Jeg kaller dette å svinge lommelykta. For hver gang lykten svinges utvides forståelsen av problemet og situasjonen.

Røde team

En annen metode for å tenke kritisk om beslutninger, kalles røde team. Metoden er i slekt med «djevelens advokat», bare enda mer effektiv. I min karriere som yrkesoffiser møtte jeg på denne metoden mange ganger og i ulike varianter når militære grupper skulle ta beslutninger der mye stod på spill. Opplegget består i korte trekk å sette opp et team som får i oppgave å kritisere eller gå imot et annet teams planer om å utføre et oppdrag.

Det finnes to former for røde team: de som spiller en motstanderrolle og forsøker å slå det andre teamet ved et simulert oppdrag, og de som får instruksjon om å bygge opp en sterkest mulig sak mot et forslag eller en plan. Røde team kan brukes på mange andre områder enn i det militære. Hovedpoenget er å avdekke informasjon som bidrar til at beslutningstakerne er informert om ubehagelige situasjoner som kan oppstå underveis.

 

Artikkelforfatter
NILS TORE MELAND (FØDT 1966) er både offiser og organisasjonspsykolog. I snart 30 år har han kombinert lederutdanning fra Krigsskolen, omfattende erfaring som operativ leder og som organisasjonspsykolog, med et sterkt engasjement for å finne ut hva som driver valgene våre i ulike situasjoner. Han er også forfatter av den kritikerroste boken «En God Beslutning – 7 grep for å velge rett» som ble utgitt på Cappelen Damm i 2015.

Artikkelen ble først publisert i Ledernytt nr. 2, 2016.

 

Del dette!

Det er stengt for kommentarer.